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      2023年06月14日    汪中求     
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    十多年前的合作伙伴丁暉先生推出一本新書《改進——高成長組織的系統原則》(與顧立民合著),落腳點是“改進”,且比較系統地提出了五個維度的改進:戰略改進、運營改進、價值改進、客戶改進、團隊改進,并給出了具體的七個改進步驟。適時,聚焦,系統,詳細,具體。

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    汪中求

    中國精細化管理研究所所長 


    中國企業三十多年零零星星地學了不少東西,但企業管理到底如何提高,仍然不完全得要領,畢竟科班出身者甚少。我和丁暉、顧立民老師一樣,疫情期間并沒有閑著,也在苦苦思考同一個問題,那就是如何讓企業動起來,而不是讓企業家一直走在“悟”的道路上,要知道學得再多也不是所有人都能“覺”的。我根據近十幾年的教學和咨詢實踐提出了“一聚三分”(聚能、分工、分權、分利)的系統,而丁暉、顧立民老師則著眼于“改進”,初心可鑒。

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    當然,管理學上的“改進”并非最新概念,但是,“改進思想”的提法卻非常符合中國人的思維習慣,特別是丁暉、顧立民老師原創發明的“GPS-IE?管理改進系統”更是經過十余年數百個企業案例的實踐檢驗,是助力企業高成長的系統原則,意義非凡,相信它更加符合中國企業的管理進步的迫切需求。

    日本管理學界曾出現過大批企業改進研究的專家,他們習慣叫“改善”,并由此進一步提出了“改善力”。中文“改善”:一是改正過失或錯誤;二是變得更好。牛津英文詞典的“改善”(Kaizen)定義:一種企業經營理念,用以持續不斷地改進工作方法和人員的效率等?!案纳屏Α奔锤纳频哪芰?,突出了技術層面,把改善方式、方法總結了出來。這是日本企業人的強項。

    日本研究改善的知名專家是今井正明。他的研究是從制造業的現場起步的,日本人強調“三現主義”,即現場(Genba)、現物(Genbutsu)、現實(Genjitsu) ,通過對工作場所的所有要素進行改良和優化,以提高效率、質量及降低成本?!艾F場”指的是實際發生行動的場所,狹義的現場即工作場所,是指制造產品或提供服務的地方。

    現場管理的改善,日本專家進一步提出從“3M”入手,也就是浪費(Muda)、無穩(Mura)和無理(Muli),在日語中三個單詞的發音都是M開頭。無穩即不規律或變化性,指作業人員的順利性或零件機器生產過程的流暢性中斷;無理指過勞性或困難性,包括人、機器和流程的費力氣的狀態。無穩和無理都會產生浪費。所以,日本企業的口號“消滅一切浪費”日久彌新。

    “每天問一遍:是你解決了問題,還是你成了問題的一部分?”這是我們團隊在《精細化管理》中創造的管理學名句,也就是改進、改善的意思。在我們的精細化管理體系中,我們的提法叫“永續精進”。著力點雖有不同,追求和思考方向則完全一致。

    我們的“永續精進”章節,強調了精進的愿望和改進的流程以及改善的方法,并預言未來的幾年改善力將會成為培訓界一個很重要的主題,殊不料由丁暉、顧立民老師系統拉升起來,雖然比預料的來得晚了一些,甚是欣慰,值得道賀。

    早在2005年,我們出版《精細化管理》的時候就指出,企業改進產品質量,把合格率從60%提升到99%所耗費的時間與精力,與把合格率從99%提升到99.99%所耗費的時間與精力幾乎完全相同。因此,急于求成的國人在精進的努力上總是遲緩的,競爭不到白熱化是不會在最后的一點精進上花大力氣。這也是丁暉、顧立民老師這本書遲至今日才適時面世的原因。

    我們非常反對“精細化管理年”“精進月”“改善日”之類的提法。管理本身是個過程,是一個永續的過程,典型的運動模式是典型的中國式思維,根本沒有科學性,沒有把力用到點子上。我們認為中國企業的永續精進需要從標準化開始,標準化是一種建立共同認可的標準并以此創建溝通渠道從而提高溝通效率的過程,標準化的外在表現為精確化,核心意義是降低溝通和學習成本。掌握標準化,再融合自己的積累和認知從而尋求突破。

    突破也是一點一滴的,符合我們一以貫之的“細節思想”。我們提過一個觀點叫“發現點的問題,尋求面的解決”。我們在管理中能發現的都是一個點一個點的問題,但要評估是否存在一定的普遍性,要進一步思考系統的缺失。解決問題是解決類型性問題,系統性解決問題。比如說偶爾懲罰一個人遲到根本不用管,但一個組織的遲到率太高就不行。是不是有人反復遲到,一些人是不是長期遲到,是不是大面積的遲到,是不是干部帶頭遲到:這就是我們要深入思考的問題。在深入思考中做出改進,比如高遲到率問題,是交通造成的,還是分配不公造成的,抑或是領導工作作風蠻橫造成的。沒有深入思考的改進就不是從系統著手的改進。

    我們還強調改善手段本身的改善。比如,知名質量管理專家戴明博士發明的PDCA就是改善手段的一種,不過現在PDCA這種改善手段也被改善了,它不再只是“計劃、執行、檢查和處理”,我們把其中的A(處理)改善成了TAFSV,反饋之后是深入思考、改善、追蹤、標準化、評估,“戴明環”變成了八要素的循環。比如T就是Think(思考),就是你在檢查之后要對發現和呈現進行思考,深入思考問題背后的問題,源頭問題,關聯問題,系統問題。

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    改進、改善和持續精進,無論怎樣的提法,這一管理要義值得深入研究。


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